在数字化商业趋势中 企业将死得越来越快

日期:2020-10-01 08:50:59 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

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   “1980年之前的公司中,80%已不复存在,未来5年内可能还将有17%消失。”这项数据经常在学术会议上出现。由于太多次听到类似说法,达特茅斯学院教授维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)也开始引用这项数据,虽然他并不清楚其准确性,也不了解背后的原因。因此,戈文达拉扬与同事阿纳普·斯里瓦斯塔瓦(Anup Srivastava)决定认真研究一下企业的寿命问题。

  此前,曾有研究分析《财富》500强企业和标普500企业的存活率,不过这两位研究者选取的范围更广,包括了1960—2009年在美国上市的全部29688家公司。他们认为,《财富》500强和标普500仅代表超大型企业,而这类企业尤其容易被颠覆。研究者按上市时间,将企业每10年划为一批,统计上市5年后仍然存活的家数。结果显示,企业寿命在缩短:1970年以前上市的公司中,92%能撑过上市后的5年;而2000年到2009年上市的公司中,这一比例仅为63%(剔除网络泡沫和2008年衰退影响)。2015年,波士顿咨询公司曾进行类似研究,不过戈文达拉扬认为他们这项新研究有些不同。虽然两项研究都得出企业存活率降低的结论,但新研究指出了哪类企业特别容易失败。“出现这一趋势,不是因为1970年以前上市的公司更容易失败,而主要是因为最近上市的公司倒闭得更快。”戈文达拉扬说。另外,新研究尝试回答统计结果所引出的更重要的问题:企业为何失败?管理者如何避免企业失败?

在数字化商业趋势中,企业将死得越来越快  为此,研究者细读企业财报,分析不同时期上市的公司在固定资产投资(如厂房和设备)和组织资本投资(包括人力资本、专利、研发和知识产权)方面的差异。他们发现,2000年之后上市的企业在组织资本上投入的比例,平均是此前企业的两倍以上,而固定资本投资的比例仅为一半。“新一代企业建立在全新商业模式的基础上,例如数字服务,其产品和服务可以快速面世并流通。”研究者写道。“这给予它们相对于制造企业的优势,因为‘卖理念’的公司不需要成本高昂的物质条件,如工厂、仓库、供应链等。”但这项优势是双刃剑:“好消息是,新一代企业更加敏捷。坏消息是,一旦无法继续创新,这些企业的日子就屈指可数了。”

  这个较为悲观的看法来自一个简单的事实:相比拥有工厂、实体产品和供应链的企业,数字型公司更害怕快速出现的模仿者。戈文达拉扬举了一堆例子:不久前,大家好像突然就都在用印象笔记这个企业办公软件,而现在微软OneNote、苹果Notes、谷歌Keep、Simplenote都提供类似功能;Skype、FaceTime、Viber、Jitsi、谷歌Hangouts都在争夺视频聊天市场;还有Dropbox这家开创性的用户友好型云存储公司,其基本功能很快就面临来自微软、苹果、亚马逊和谷歌的模仿。“创造性颠覆一直是不可忽视的力量,但在‘实体’经济的世界里,创新和颠覆的周期更长。而在科技领域,周期在缩短。”戈文达拉扬说。

  商业趋势从重资产转向数字化,带来了一些微妙和意想不到的影响。例如,戈文达拉扬指出,商学院的会计课程须重新设计。传统课程详细讲授库存模型(还记得“LIFO”和“FIFO”吗?)、销售成本、折旧等,这在资产负债表上都是实体资产时才有用,而如果产品是可供下载的数字文件,则意义不大。戈文达拉扬说,这只是商学院课程与当下经济环境脱节的一个例证。

  本研究还尝试回答初步发现所引发的最重要的问题:新一代公司如何对抗趋势,延长寿命?研究者给出了三项策略。

  首先,企业商业模式应同时包含技术产品和实体产品,这会带来竞争优势,因为竞争对手将很难找来程序员就能快速设计类似的服务和产品。数字产品和实体产品融合的例子包括特斯拉,该公司同时掌握电池和汽车制造方面的深度技术,以及亚马逊,其庞大的仓储体系能有效抵御竞争者的威胁。

  其次,企业可以寻找能够创造强大网络效应的商业模式。例如,Facebook的10亿用户是它的竞争优势,因为想换到其他平台的用户必须重新加好友、上传内容,这是极高的转换成本。

  第三,企业可以加大持续创新的力度。戈文达拉扬对此提出了“三个盒子理论”(the three-box model),并在2011年的《哈佛商业评论》文章和2016年出版的著作中作了阐发。

  本项研究的结果还促使戈文达拉扬思考CEO经常受到的一个批评,即短期主义思维。“人们把压力归咎于华尔街,但投资者其实要求你寻找短期和长期之间的健康平衡。”他说。“如果不这么做,短期之后,你就没有然后了。”

  理念回归实践

  “现在的进入壁垒是用户注意力”

  维布·米塔尔(Vibhu Mittal)曾在两个不同的有利位置体验过创造竞争优势的挑战。在谷歌担任资深科学家的9年间,他的任务是帮助这家顶级科技公司巩固地位;而在过去7年中,他投身教育科技领域创业(现为Edmodo公司CEO),任务是颠覆在位企业。米塔尔接受《哈佛商业评论》采访,介绍硅谷对创造性颠覆看法的变化。以下是采访摘录。

  HBR:创造竞争优势变得更难了吗?

  米塔尔:绝对是。拿开源软件项目来说,以前公司习惯做专利产品,创新速度较慢。而现在的公司愿意更开放地讨论它们的创新,把代码发出来让几千个人看,以此不断调整和测试,并得到更多回应。开源项目的反馈率比以前高了一个量级,但这也让企业遭遇更多模仿者。进入壁垒并未完全消失,只是有所发展,不再仅限于产品创新:现在,进入壁垒是你能否得到用户注意力。

  HBR:实体产品是否更容易构筑护城河?

  米塔尔:这个观点有道理。但随着3D打印普及,越来越多公司也能颠覆实体产品。如果在中国外包生产,3D打印可以将产品周期从数月缩短到数周。

  HBR:数字初创企业有多害怕模仿者?

  米塔尔:模仿者对产品稍作改进,就能把大量旧版本的用户吸引过来,这种事情经常发生。现在的公司都不再敢躺在功劳簿上,而是必须要有“迫害妄想”的精神。如果没看到远处出现威胁,那么可能你忽视了什么。现今,创造性颠覆的最大驱动力之一,是全球互联互通程度大大提高。你能和任何人建立联系,而这会产生后果。只要是成功的理念,人们就会模仿。

  关于本研究:维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)、阿纳普·斯里瓦斯塔瓦(Anup Srivastava):《创造性颠覆加速条件下的企业战略》(Strategy When Creative Destruction Accelerates,研究项目)王晨| 译 齐菁 | 校 时青靖 | 编辑本文有删节,

    文章来源:微信公众号哈佛商业评论

(责任编辑:邓益伟 HN006)
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